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Contacto: Enrique Latorres
http://www.latorres.org
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Cuello de botella
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| ...en la empresa donde el trabaja había un encargado de cuadrillas muy eficiente, de esos tipos "work-oholic", venía antes que todos y terminaba mucho después que todos. El tenía todo controlado. Cuando llegaban los capataces de cuadrillas tenía planes detallados para todos y cada uno de sus equipos sobre qué tenían que hacer y qué no. No recuerdo ahora qué sucedió, creo que esta persona se enfermó, muy seriamente y tuvo que faltar mucho tiempo o directamente tuvo que retirarse por enfermedad. El asunto es que se debió reemplazar su cargo por otra persona, un técnico en administración joven, ya ducho en la empresa pero de otra área. Cuando se hace cargo de la sección, los capataces de cuadrillas se presentan ante él esperando sus órdenes. Y el les dice que salgan a trabajar como lo hacen siempre (muchos hacía más de 10 años que trabajaban en esto). Pero entonces le dijeron que no sabían qué hacer que él tenía que decirles. El tema aquí era que ellos se habían acostumbrado a seguir reglas específicas y que no tenían capacidad (no les daba la posibilidad en encargado anterior) de decidir ellos mismos como iban a realizar el trabajo y cómo lo organizaban, menos si ocurría una contingencia. Si bien esto implica que el encargado controlaba perfectamente todo lo que se hacía, también se transformaba en un cuello de botella porque todas las decisiones fuera del plan debían ir a través de él. Este tipo de actitudes es muy común y causa inacción, inhabilita la capacidad de sinergia de los funcionarios a cargo, e introduce un tope en el "throughput" de la oficina. Esto especialmente se puede ver en organismos públicos donde los funcionarios hacen cola esperando que el directivo los pueda atender para poder tomar una decisión que por organización o jerarquía no pueden tomar ellos. Muchas veces el funcionario tiene capacidad, competencias o habilidades o como lo quieran llamar, para tomar la decisión pero la mezquindad del jerarca, o su celo, o restricciones de normas o procedimientos de la organización, o lo que fuera, hace que deban tener el consentimiento del jerarca que es a fin de cuentas el que debería ser responsable en última instancia. Sumado a que muchas veces el problema es complejo, y explicarle a un directivo que no está muy interiorizado en los detalles del procedimiento operativo, y que, si está en esta situación, probablemente está en demasiadas cosas a la vez; Entonces va a ser difícil que disponga del tiempo suficiente para interiorizarse del problema y tome la decisión informadamente. En grandes organismos muchas veces se transforma en expedientes que son sistemáticamente negados y archivados. Esto se basa en que estas organizaciones son principalmente promotoras de controles burocráticos previos, o sea antes de actuar se verifica que nada en las acciones de los funcionarios pueda ocurrir a no ser dentro de lo que está permitido. Esto obliga a estas organizaciones a no ser flexibles a la hora de resolver incidentes o cualquier imprevisto y se paraliza la operativa. Entonces en organizaciones grandes se transforma en una secuencia de paralizaciones sistemáticas esparcidas y aleatorias dentro de toda la organización. Los directivos terminan esclavos de un proceso de apagar incendios y no hay tiempo para las decisiones importantes y la efectiva dirección de la organización, se está constantemente destrabando trabas. Un ejemplo es el estado, es interesante notar que para cambiar la estructura y ciertos aspectos para la toma de decisiones, hacia una visión moderna de gestión exigiría la necesidad de cambiar una enorme maraña de leyes, decretos y en particular la constitución. Por lo tanto la posibilidad de que un grupo político cualquiera pueda resolver estos problemas intrínsecos y estructurales del estado Uruguayo es muy [muy] baja. Ver las referencias de esta página por más información. Los directivos no formados en organización (en Uruguay lamentablemente, y es mi percepción, diría que son la más amplia de las mayorías tanto en el sector público como el privado) no se dan cuenta que estas paralizaciones sistemáticas son intrínsecas al modelo de organización que usan y lo achacan a la incapacidad de algún otro que no sea ellos. El que no sabe es como el que no ve, y así muchos van ciegos por esa vida empresarial. En otras organizaciones como la del cuento, simplemente son un cuello de botella a lo que puede crecer y hacer la oficina en cuestión, pero multiplicado por todas las situaciones dentro de la estructura de una organización el efecto puede ser muy restrictivo para la productividad general de la organización. El tema de los cuellos de botella es una de las limitaciones más grandes en los procesos empresariales. Si bien ha sido encarado principalmente desde el punto de vista de la producción (Ver Theory of Constrains, Eliyahu M.Goldratt), poco se ha estudiado de las limitaciones organizacionales y de información, pero el concepto es totalmente aplicable. Para quien quiera ver los efectos de los cuellos de botella puede hacer la simulación de la línea de producción (convendría leer el libro " The Goal", " La Meta" en castellano, antes) producción. REFERENCIAS Goldratt's Theory of
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