Divide & Conquer

... muchas veces ciertas funciones de servicio que sean importantes para la organización y que tienen un impacto alto en el desempeño de las unidades organizativas tiende a ser descentralizado en exceso. Un caso típico es el de TI y/o telecomunicaciones.

El tema es que dentro de una organización grande y compleja, disponer de información o capacidad de comunicación es disponer de poder. El gerente que tenga más información disponible sobre sus propias actividades y las de otras secciones de la organización, puede mostrar más y mejor el desempeño de su propia sección y de otras vinculadas. Muchas veces estos (malos) gerentes si se hacen del control del área de TI, en su lucha de poder, aprovecharán para que se muestre bien sus logros y se destaquen las fallas de los otros. Otras veces pueden comerciar internamente con la información brindándola discrecionalmente según sus intereses políticos o de poder dentro de la organización. Es un resultado natural de una competencia interna dentro de la organización por la atención de los directivos superiores y las posibilidades de futuros ascensos y mejoras, y un posicionamiento dentro de la escala de poder, que si no es controlada puede distorsionar a dónde están dirigidos los esfuerzos de estos gerentes.

Tradicionalmente la unidad de TI depende del área de Contaduría (no es que esta sea la mejor opción, es solo la que tiene más larga data por razones históricas, ver: Lugar de TI), pero si el lugar no está claro, muchas veces la lucha por el control del área de TI hace que los diferentes gerentes pujen por tomar el control de esta, hasta que se estabilice en un área que a visión de la dirección sea la más adecuada. Esto es claramente causado por falta de una visión de la función de TI en la Organización.

Pero esto afecta fuertemente la efectividad del área de TI pues sus actividades están sesgadas en el beneficio de un área y no de toda la organización. Como sabemos esto causa serias tensiones al generar cuellos de botella dentro de la organización al tener partes que trabajan más rápido y eficiente que otras partes dentro de la misma cadena de producción o procesamiento. Por otra parte hace que se utilicen los recursos de TI en forma poco conveniente para la organización. (Ver: Tercerización en Informática)

Los otros gerentes al ver el uso discriminatorio de la información dentro de la organización comienzan a desarrollar su áreas equivalentes, generándose así múltiples oficinas que tratan de cumplir con la misma función pero para las diferentes áreas. Así se crean múltiples unidades de TI en cada área de la organización. Pero ahora cada una de las oficinas de TI tiene una ingerencia vertical bien definida para cada una de las áreas de la organización, generalmente en forma independiente y descoordinada, sin integración horizontal.

Esto no parece ser mucho problema hasta que tratamos que esas áreas de TI comiencen a trabajar en forma eficiente.

Ciertas tareas de infraestrcutura de TI se deben hacer siempre, y muchas de esas tareas tienen un costo fijo de dedicación y personal necesarios para realizarlas. Así la administración de bases de datos, la seguridad informática, el soporte a usuarios, y otras tareas administrativas, deben ser realizadas por cada unidad de TI. En casos extremos nos encontramos con que hay N equipos de técnicos realizando las mismas tareas, para las N áreas de la organización, cuando alcanzaría con solo una.

A su vez cada equipo de técnicos no puede ser muy grande porque termina siendo un despropósito que las áreas organizativas tengan cada una su propio centro de procesamiento de datos (CPD) completo, multiplicando por N los costos ya altos de mantener los servicios de TI. El resultado es que cada una de estas unidades de TI carece de muchas herramientas y técnicos, y deben acotarse a los servicios más básicos y fundamentales. Por ejemplo todas las unidades harán administracion de bases de datos, y seguridad, pues sin eso hay serios riesgos de no poder brindar los servicios mínimos o de garantizar la ciontinuidad de las operaciones. Esto se realizará en desmedro de metodologías de trabajo y control de calidad que implica dedicar personal para el control de esas tareas, y todo otro servicio vertical de calidad. Como resultado las áreas solo podrán brindar un servicio de baja calidad, pero que muchas veces no se puede detectar pues no hay métricas efectivas que lo avalen, o mecanismos para evaluarlo.

Estos mecanismos también son usados en casos en los que algún directivo tiene la percepción de que el área de TI tiene demasiado poder. Esto se relaciona con el horizonte de gestión. En este caso probablemente porque el directivo no sabe de gestión de tecnología, lo percibe como complejo y dificil de controlar, o simplemente está más allá de sus habilidades. Muchas veces en la pugna por definir las prioridades y recursos de los proyectos, los directivos sin formación proponen proyectos que no pueden ser llevados adelante con los recursos existentes y ven en la negativa de los directivos de TI un rechazo u oposición a su jerarquía, por lo que se expiden quitando la jerarquía del área de TI y desmenuzándola en pequeñas unidades más manejables, pero que a la larga son menos capaces de responder a las necesidades de la organización. Muchas veces el directivo sin formación no se dará cuenta de esto y pensará que la calidad de servicio que tiene es lo que se puede recibir [1] y sumado a la satisfacción de poder controlar las actividades que se realizan, se quedará por eso.

Como resultado el área de TI tiene capacidades muy limitadas y no dispone de las habilidades necesarias para una gestión de calidad ni de servicios. Se limita a dar servicios básicos y no está a la altura para resolver problemas estratégicos de la organización, sin contar el despilfarro de recursos, sumado a que cada área por separado carece de los recursos necesarios para dar un buen servicio.

Esto se da principalmente en los organismos estatales; Ministerios y Presidencia tienen múltiples CPD's. Y se repite en muchos organismos públicos, incluso la organización fue grabada en piedra mediante leyes y decretos y hasta la propia constitución, que regulan la (des)organización del Estado. Pero no es exclusivo de la gestión estatal, el síndrome se repite en empresas privadas tanto de servicios como industriales.

Si los diferentes equipos de TI han desarrollado tecnologías y culturas discímiles, además de status quo y vínculos de poder (en particular con aquellos gerentes que fomentan este estado de hechos), puede llegar a ser muy dificil lograr una integración entre las partes. Nótese que esto es una organización emergente a partir de las luchas de poder, por lo tanto para reorganizar estos equipos dispersos será necesario contrarrestar esa idiosincracia de lucha interna, de lo contrario no se logrará la sinergia necesaria para que los equipos trabajen como uno solo. La complejidad de esto puede variar, y es un cambio organizacional que puede costar, y mucho.

Latorres, Enrique; Tercerización en Informática. Percepciones 6, Revista de la "Information Systems Audit and Control Association, Montevideo, Uruguay Chapter", pp.23-30, (2003).

[1] Ver http://es.wikiquote.org/wiki/Proverbios_uruguayos "¡Es lo que hay, valor!" Frase de dicha por Kessman. Es la frase más repetida en Uruguay en estos tiempos. Refleja la incapacidad de lograr la excelencia y que el individuo deba aceptar la mediocridad como hecho ante la incapacidad de contrarrestar los efectos negativos de la sociedad y el ambiente. Un sinónimo también bastante usado es AGUA Y AJO (A aguantarse y a joderse...) http://www.jergasdehablahispana.org/index.php?...