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Contacto: Enrique Latorres
http://www.latorres.org
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Vamo'arriba
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...esta empresa igual se animaba a crecer. Para poder crecer la empresa a pesar de los problemas de los cuentos anteriores, debía resolverlos. Pero para poder tener control de la organización debía tener una estructura de control y organización más grande. Entonces "vamo'arriba" con la estructura, y se generaban más niveles entre el presidente y los que verdaderamente trabajaban en el escalafón operativo 6 o más niveles por debajo. En el estado he visto hasta 16 niveles desde el más alto al más bajo de la organización. Esto no significa que solo los del nivel más bajo trabajan, pero de lo que hablo aquí es de las tareas que agregan valor (Cadena de Valor de Porter) al producto. Bajo este criterio, si no fuera necesario el control, no sería necesaria la estructura (Mandos medios, Gerentes, etc.). Un aspecto que limita la capacidad de gestión de estos controladores es una limitación humana. Cualquier persona tiene una capacidad limitada para atender a una cantidad limitada de chunks cognitivos y de atención (Ver referencias abajo a Miller, Just et al. y especialmente Halford et al.) Entonces una persona cualquiera tiene capacidad para manejar la complejidad de una cantidad bastante reducida (3 a 9) de elementos interrelacionados. La capacidad para manejar más elementos depende de cosas como la capacidad individual y el entrenamiento para manejar temas complejos, etc. Eso se puede extender a que un jefe puede manejar en forma efectiva entre 3 y hasta 9 subalternos directamente dependiendo de la capacidad y la complejidad de las actividades que realizan, en particular si cada subalterno hace una tarea substancialmente diferente a la de los otros, suponiendo una adecuada diferenciación de funciones en la jerarquía. Si precisamos 125 personas que trabajen en el área operativa y suponiendo un capacidad promedio de 5 chunks cognitivos por encargado, esto nos da que la estructura organizativa tiene que tener 3 niveles, donde hay un director, cinco gerentes, 25 jefes, con 125 operarios. O sea que los 125 operarios necesitan de 31 personas que controlen. Si pensamos en 390625 personas tendríamos 9 niveles (pensemos en el estado), pero entonces tenemos 97656 personas en la estructura de control, que nótese que no están contadas en las 390625 anteriores, o sea que además precisamos a esta gente.
Pero muchas áreas tienen sus problemas ya de por sí, como vimos anteriormente, por lo que muchos chunks cognitivos de nuestros directivos estarán ocupados con los problemas de apagar incendios, entonces suponiendo el resultado de 3 subalternos la relación nos da la siguiente tabla:
Entonces controlar a 177147 personas exige 12 niveles y 88573 controladores. Una relación de un jefe cada dos indios. Estas limitaciones hacen que si una organización donde esta cultura de gestión prolifera, es necesario que crezca para arriba, en el sentido de que tiene que tener cada vez más niveles verticales. ¿Cómo es la forma de evitar esto? No hay más remedio que ir hacia sistemas de información, orientados a una estructura de solo tres niveles o poco más (ver Gestión de TI), donde los directivos dispongan en sus sistemas de información de los indicadores de gestión en tiempo real de la organización en sistemas del tipo de paneles de control, y cuadro de mando integral, con información con capacidad de "drill-down". Y los controladores tengan la visión del estado de los procesos que deben controlar, y alarmas ante dificultades en las áreas operativas. Y la gente de operaciones con sistemas que les permite registrar sus actividades pero además le brinda información útil para la mejora de su desempeño, sobre los factores claros con que la organización los evalúa y que también les brinda información útil para el desempeño de su trabajo y hasta para su crecimiento personal y profesional. Esto, sumado a otros aspectos de organización vistos en algunos ejemplos anteriores, permite que el foco de atención de los directivos y los controladores se centre en el negocio, su estrategia y dirección, y exclusivamente en las excepciones bien fundadas y no en apagar incendios. Los sistemas de información basados en una política de sinergia y de delegación de responsabilidades para que el problema se resuelva directamente en el nivel más bajo de la estructura (lo más cerca posible de donde fue detectado), junto con sistemas de información nos permiten cortar la barrera cognitiva de chunks conceptuales en la atención de los problemas de negocio y podemos perfectamente tener jefes que controlan a 50 o más subalternos en las más variadas funciones. En una relación 1/50, 125000 operarios solo necesitan 2551 controladores, una relación de 1 jefe cada 49 trabajadores. Es curioso que Uruguay sea uno de los países que produce y exporta más sistemas de información de este tipo, y sin embargo casi no se usan en el mercado local. Yo me atrevo a suponer que en realidad los desarrolladores de software exportamos grandes cantidades porque no encontramos quien nos compre esos sistemas en el mercado local. Quizás es un problema estructural del Uruguay a analizar. REFERENCIAS George A. Miller; The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information, originally published in The Psychological Review, vol. 63, pp. 81-97, 1956. Just, Marcel A.; Carpenter, Patricia A.; A capacity theory of comprehension: Individual differences in working memory. Psychological Review. 1992 Jan Vol 99(1) 122-149. Halford, Graeme S.; Wilson, William H.; Phillips,Steven. Processing Capacity Defined by Relational Complexity: Implications for Comparative, Developmental, and Cognitive Psychology; Behavioral & Brain Sciences;21(6):803-31; discussion 831-64., Dec. 1998. Latorres, E.; Gestión de Tecnologías de la Información. Reporte Técnico del Departamento de Informática del Ministerio de Transporte y Obras Públicas, octubre 2003. pdf. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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