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HISTORIA
El primer submarino nuclear, el Nautilus, fue botado en 1954. La información sobre sus actividades y especificaciones se mantuvo secreta por buen tiempo, hasta que en algún momento de desclasificó información no relevante relacionada con algunas de las misiones del submarino. Estos submarinos hacen largos recorridos bajo el mar pero precisan de tanto en tanto repostar víveres para su tripulación, por lo que a intervalos irregulares se acoplan en altamar para intercambiar con un buque víveres y otras cosas. Los informes de estos intercambios llegaron a estar disponibles a la prensa.
En particular el grupo encargado de la cocina acostumbraba a dejar una lista de las cosas que precisarían para el próximo encuentro con el buque de abastecimientos. Y normalmente cada cosa solicitada en el encuentro anterior que no era entregada en el presente encuentro, era copiado a la solicitud para el próximo encuentro, procedimiento que era desconocido a los periodistas y era un procedimiento no escrito. Se dio el caso que la tripulación solicitó en algún momento queso fresco, pero cada vez que se encontraban con el abastecimiento estos lo habían olvidado o no se lo daban. Las causas se desconocen. El tema es que en cada encuentro, la tripulación volvía a solicitar nuevamente otra vez una gran cantidad de queso fresco.
Al analizar la prensa esta información, la conclusión obvia a las solicitudes de alimentos,
es que se destacaba la gran cantidad de queso fresco que se pedía una y otra vez en los encuentros. Como resultado el periodista sugirió que los marinos que viajan en submarino por mucho tiempo deben comer mucho queso.
SINDROME DEL QUESO FRESCO
Esto es lo que yo llamo el Síndrome del Queso Fresco.
En muchas organizaciones, las áreas técnicas tienen necesidades de equipamiento/servicio/capacitación, necesarias para dar la adecuada calidad de servicio, y que significan inversiones importantes. El que los montos de inversión sean abultados hace que se reconsideren las prioridades y muchas veces en la medida que el riesgo de no disponer del equipamiento/servicio/capacitación no está claro para la organización, no es posible indicar una relación costo beneficio de disponer de ella. En general se tiende a
subvalorizar aquello que se ignora, por lo tanto el directivo funcional/empresarial que no tenga formación en
Gestión de Tecnología muy probablemente subvalore la solicitud, dando más fuerza a aquellas solicitudes que involucra cosas que sí entiende.
Esto se ve principalmente en las organizaciones que no se basan en una gestión por objetivos, dónde se garantiza fondos para los proyectos y subproyectos, sino que las actividades se realizan a reflejo de los problemas que emergen en cada momento. Estas organizaciones reactivas no tienen
una planificación significativa, ni un modelo de negocio sobre el que basar sus decisiones, y en cada momento todas las solicitudes compiten por la atención del directivo y por la asignación de recursos que, más que por escasos, son difíciles por la incertidumbre del directivo en todo
momento sobre cuanto puede adjudicar.
Muchas veces estas solicitudes están bien fundadas técnicamente pero se ven relegadas por la falta de comprensión del problema del directivo. Más allá de este riesgo, estos temas tienden a ser recurrentes en la planificación de los presupuestos anuales. Esto implica que las unidades involucradas vuelven a poner una y otra vez, todos los años, las mismas cosas en el presupuesto anual que nunca se cumple y siempre quedan los mismos debes que se traspasan al siguiente año, y así sucesivamente....
De forma que en todas las listas aparece la solicitud de queso fresco que
nunca es atendida....
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